Über die Ausbildungsfähigkeit unserer Schulabgänger ist an vielen Stellen schon viel geschrieben und gesagt worden.

Wir stellen auch fest, dass es gerade Haupt- und teilweise Realschülern manchmal an grundlegenden Fähigkeiten beim Rechnen und Schreiben fehlt, aber dass es noch viel mehr die sozialen Kompetenzen sind, die nicht vorhanden sind.

Auf diese Sachverhalte gibt es verschiedene Möglichkeiten des Reagierens:

1. Ich kann nun permanent den Status Quo bemängeln und weniger ausbilden.
2. Ich versuche das Beste daraus zu machen und stelle mich der Situation.

McDonald’s Deutschland und seine Franchise-Nehmer haben sich für die zweite Variante entschieden. Und das aus gutem Grund.

Wir benötigen jährlich ca. 1000 neue Auszubildende in den Fachrichtungen Fachmann/Fachfrau für Systemgastronomie und Fachkraft im Gastgewerbe, um unserem Wachstum und den Herausforderungen unseres Geschäfts gerecht werden zu können.

Also nützt alles „meckern“ nicht, wir müssen schauen, dass wir geeignete Kandidatinnen und Kandidaten bekommen, um die Bedarfe zu decken.

Ich gebe gerne zu, es ist verdammt schwierig, jedes Jahr 1000 gute Leute zu finden.

Erschwerend kommt hinzu, dass Ausbildungsplätze in der Gastronomie nicht von vornherein zu den Beliebtesten zählen. Wochenendarbeit kann für den Einzelnen Vorteile haben, spricht aber wie die Arbeit in Küche und Service nicht jeden gleich an. Hier scheinen Ausbildungsberufe wie Mechatroniker oder Kaufmann-/frau für Bürokommunikation auf den ersten Blick verlockender zu sein.

Dennoch erzielen wir unsere Vorgaben weitestgehend, haben eine äußerst geringe Abbrecherquote und übernehmen im Gesamtsystem rund 80% unserer Auszubildenden nach der Prüfung in ein festes Anstellungsverhältnis.

Das Geheimnis des Erfolgs sind meiner Meinung nach die enge persönliche Bindung der Restaurantteams untereinander, die Bereitschaft sich immer gegenseitig zu helfen, das hohe Verantwortungsgefühl unserer Ausbilder und die gute Qualität der Ausbildung an sich.

Wir schaffen wir es nun, genügend Bewerbungen zu generieren?

Zuerst einmal nutzen wir jede Gelegenheit, unsere Ausbildungsberufe bekannt zu machen. Wir sind im gesamten Social Media Bereich prominent vertreten, nutzen Messen und setzen zusätzlich auf Initiativen wie SCHULEWIRTSCHAFT.

SCHULEWIRTSCHAFT? Auf diese Initiative möchte ich hier gesondert eingehen:

SCHULEWIRTSCHAFT ist eine Bundesarbeitsgemeinschaft, die von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und dem Institut der Deutschen Wirtschaft getragen wird.

McDonald’s Deutschland und SCHULEWIRTSCHAFT sind jüngst eine Kooperation eingegangen, die das Ziel hat, gerade Haupt- und Realschülern besseres Wissen über Abläufe in der Wirtschaft zu vermitteln. Ganz konkret geschieht dies über das Projekt „beachmanager“. Klingt cool, ist es auch.

„beachmanager“ ist ein computergestütztes Wirtschaftsplanspiel und richtet sich an Schüler der Sekundarstufe 1 (mit Ausnahme von Gymnasien). Im Planspiel führen Schüler ein fiktives Wassersportunternehmen und werden so an ökonomische Fragestellungen herangeführt. Natürlich darf auch eine gastronomische Einrichtung am „beach“ nicht fehlen.

Neben der computergestützten Planspiel-Simulation sind im Spielverlauf auch praktische Spielphasen zu absolvieren, in denen die Schüler Eigeninitiative zeigen und selbst aktiv werden.

Diese Praxisbausteine ermöglichen dann eine reale Kontaktaufnahme zwischen Schülern und Vertretern von McDonald’s. Dies gibt uns dann gegebenenfalls auch die Gelegenheit, den jungen Menschen bei Bedarf konkret Antworten auf Fragen zu unseren Ausbildungsberufen zu geben. Wenn Sie mehr zum „beachmanager“ wissen möchten, gerne unter www.beachmanager.de

Ich befürworte Kooperationen wie die hier aufgeführte aus verschiedenen Gründen:

1. Wir unterstützen junge Menschen sich weiter zu entwickeln, über die Rahmenbedingungen des normalen Schulalltags hinaus.
2. Die Kooperation schult Fähigkeiten, die Schülerinnen und Schülern helfen, eine Berufsausbildung erfolgreich zu bestehen.
3. Wir bieten eine weitere Plattform an, um sich über die Ausbildungsmöglichkeiten bei McDonald’s zu informieren.

Also, nutzen wir jede Möglichkeit um junge Menschen zu fördern, denn sie sind nicht weniger talentiert als früher!

Vielleicht muss man heutzutage nur ein bisschen mehr investieren, um die Talente sichtbar zu machen?

Seit ich die Position des Personalvorstands vor gut 4,5 Jahren übernommen habe, hat sich im Unternehmens- umfeld, in meiner persönlichen Umgebung, innerhalb unserer Gesellschaft, aber auch im Bereich der personal- politischen Herausforderungen Einiges getan.

Zu meiner Aufgabe heute gehört viel mehr die strategische Gesamtausrichtung im People Management als das tägliche Reagieren auf kurzfristige Problemstellungen. Mich darauf einzustellen fiel mir anfangs nicht unbedingt leicht. Darüber habe ich an anderer Stelle in meinem Blog schon berichtet. Als mir jüngst ein Kollege die Frage stellte: „Macht dir deine Arbeit eigentlich noch Spaß?”, kam mir der Gedanke, an dieser Stelle eine Art Zwischenbilanz zu ziehen.

Dazu ein klares Statement: „Ja, meine Arbeit macht mir Spaß, und das jeden Tag mehr!”

Mag abgedroschen klingen und man könnte denken,  „muss er ja sagen”, dem ist aber nicht so.
Aber was ist es denn jetzt genau was mich so fesselt?

Hier zwei Beispiele:

1)    Ein ausgezeichnetes HR-Team
Ich arbeite heute mit einem ausgezeichneten HR-Team zusammen, das hervorragende Kompetenzen und Fähigkeiten besitzt. In den Aufbau dieser sehr guten 30-köpfigen Mannschaft habe ich viel Energie investiert und ich bin fest davon überzeugt, dass dies ein weiterer notwendiger Schritt war in unserem Bestreben „move to the better”. Ein wichtiger Bestandteil meines Leadership-Verständnisses ist, dass es für außergewöhnliche Ergebnisse auch sehr gute Mitarbeiter braucht. Deshalb ist es wichtig, in eine optimale Entwicklung der Mitarbeiter zu investieren. Unser HR-Team freut sich heute über positives Feedback unserer internen Kunden, wir haben hier also gemeinsam den richtigen Weg eingeschlagen.

2)    Wir treiben Dinge voran!
Zudem haben wir uns in den letzten 12 Monaten intensiv mit dem Thema „Strategic Workforce Planning“ beschäftigt. In diesem Bereich haben wir während meiner „Amtszeit“ spürbare Entwicklungen angestoßen und umgesetzt. Unsere neue HR-Direktorin Gabriele Fluck (siehe Blogbeitrag vom 26.8.2011) hat hier den Lead. Folgende Schwerpunkte wurden in den Fokus gestellt:

A. Talente aus den Restaurants fördern:
Wir unterscheiden in der quantitativen und qualitativen Betrachtung der Bedarfe die Restaurants (ca. 64.000 Mitarbeiter) und die sogenannten Service-Center-Bereiche (regionale Niederlassungen der Company, ca. 650 Mitarbeiter), behalten aber im Blick, dass in der Talentbetrachtung das Restaurant oftmals als Kaderschmiede für unsere Service Center fungiert.

B. Maßgeschneidertes Recruiting:
Wir stellen sicher, dass wir durch eine angemessene Zahl von gezielten Maßnahmen, jetzt und in Zukunft, ausreichend Mitarbeiter in Quantität und Qualität für beide Bereiche haben. Dazu gehört eine Recruiting-Strategie, die auf Social Media genauso setzt wie auf den klassischen Bewerbungsweg. Wir schreiben unseren Bewerbern nicht vor, welchen Weg sie zu uns nehmen, sondern wir bieten allen Zielgruppen eine maßgeschneiderte Möglichkeit. Und bei einem Mitarbeiterbedarf von ca. 25.000 Personen im Jahr nur für unsere Restaurants und die unserer Franchise-Nehmer haben wir im Recruiting alle Hände voll zu tun. Übrigens binden wir unsere Franchise-Nehmer in die allgemeine Talentfindung mit ein. So können sich deren Mitarbeiter unkompliziert auf unsere offenen Stellen (in der Unternehmenszentrale sowie den regionalen Service-Centern) bewerben und selbstverständlich an allen unseren Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten teilnehmen. Ich denke, dies ist für ein Unternehmen, bei dem die Franchise-Nehmer ca. 80% der Restaurants führen, ein wichtiges Detail.

C. Strukturierte Nachfolgeplanung:
Wir schaffen einen strukturierten und auf Kompetenzen basierten Nachfolgeplanungsprozess im Unternehmen, der mit der Talentsuche im Restaurantbereich beginnt und mit der Benennung von Toptalenten für europäische und globale Positionen nicht zu Ende ist.

Mittlerweile sind wir gerade hier ein gutes Stück vorangekommen. Das lässt sich z. B. auch daran messen, dass sich unser 25-köpfiges Leadership-Team einstimmig zu diesem von HR gesteuerten Bottom-Up-Prozess bekannt hat und ihn unterstützt – zuvor existierte hier ein Top-Down-Auswahlverfahren.
So haben Parallelnachfolgeplanungen ein Ende gefunden und Beförderungen sind noch transparenter geworden. Entscheidend ist es, zum richtigen Zeitpunkt die People-Themen zu definieren, die Businessrelevanz haben. Ich habe die Erfahrung gemacht, sich lieber intensiv auf weniger Themen zu konzentrieren. Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Denn nur mit dem richtigen Fokus kann man Dinge im Unternehmen nachhaltig nach vorne bringen.

Ein gutes Team, relevante Schwerpunkte setzen und Dinge vorantreiben – und der Spaß hört nicht auf, versprochen!

Wie in jeder alljährlichen Tarifauseinandersetzung waren die vergangenen Wochen von den gegenläufigen Positionen der Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften in verschiedenen Branchen geprägt. Als ich von den Streiks der Vorfeldlotsen auf dem Frankfurter Flughafen erfuhr, wurde mir einmal mehr bewusst, dass wir in Deutschland seit rund eineinhalb Jahren eine neue Dimension in den Tarifauseinandersetzungen vorfinden: Es handelt sich um die Auseinandersetzung mit Spartengewerkschaften, die eine kleine Zahl von einflussreichen Spezialisten in ihren jeweiligen Unternehmen vertreten. Seien es die Lotsen am Frankfurter Flughafen, die Pilotenvereinigung Cockpit, die Ärztegewerkschaft „Marburger Bund“ oder die Gewerkschaft der Lokführer (GDL), die bereits ihre Streikmacht bewiesen haben.

Galt früher der Grundsatz „Ein Betrieb – ein Tarifvertrag“, so ist diese Voraussetzung heute nicht mehr gegeben. Einzelgewerkschaften, die bestimmte Arbeitnehmergruppen in einem Betrieb repräsentieren, können eigene Lohnforderungen für ihre Mitglieder aufstellen und diesen Forderungen jederzeit mit Arbeitskampfmaßnahmen deutlichen Nachdruck verleihen. Das gilt selbst dann, wenn für die Mehrheit der Arbeitnehmer im Betrieb ein gültiger Tarifvertrag zwischen dem Unternehmen und einer DGB-Gewerkschaft abgeschlossen wurde. Resultat: Der Betrieb wird trotzdem lahmgelegt. Möglich ist dies seit einem Grundsatzurteil des Bundesarbeitsgerichts Mitte 2010, das den Spartengewerkschaften erstmals in der Geschichte der Bundesrepublik ein separates Streikrecht einräumt.

Brauchen wir jetzt gesetzliche Eingriffe, um einen dauerhaften Streik-Zustand in Deutschland zu verhindern? Das ist eine schwierige Abwägungsfrage. Grundsätzlich gilt: Die deutsche Tarifautonomie ist keine Einrichtung von gestern, sondern vor dem Hintergrund großer internationaler Herausforderungen so wichtig wie noch nie. Sie hat sich in der vergangenen Wirtschaftskrise bewährt und ist außerdem ein wirksamer Schutz vor politischen Eingriffen in die Lohnfindung. In Tarifverhandlungen reden Branchenexperten von Arbeitgebern und Arbeitnehmern miteinander. Das sind Menschen, die etwas von ihrer Branche verstehen. Die Politik bleibt zu Recht außen vor. Tarifautonomie bedeutet jedoch auch, dass sich die Tarifpartner ihrer Verantwortung gegenüber den Betrieben und der Gesellschaft bewusst sind und sich am Gemeinwohl orientieren.

Was steht höher im Kurs – Gemeinwohl oder Einzelinteressen?

Die tief greifenden Veränderungen, die mit dem Aufkommen der Spartengewerkschaften in die Tarifverhandlungen Einzug halten, sind offensichtlich. Das Resultat ließ sich zuletzt am Frankfurter Flughafen besichtigen. Dabei sind die Verzögerungen im Flugverkehr nur die von außen sichtbaren Ereignisse, die das Unternehmen treffen. Spartengewerkschaften, die lediglich die Interessen von einzelnen Berufsgruppen in einem Betrieb gegenüber dem Arbeitgeber vertreten, wirken ebenso stark nach innen: Sie können das Miteinander im Unternehmen negativ beeinträchtigen. Können wir noch von Kollegialität sprechen, wenn die Mehrheit der Arbeitnehmer in einem Betrieb eine Lohnsteigerung von drei Prozent im Jahr erhält – aber eine kleine Gruppe von Spezialisten im selben Betrieb mit ihrer Spartengewerkschaft ein Lohnplus von zehn Prozent erstreiken kann? Werden die Arbeitnehmer in diesem Betrieb dann wirklich täglich an einem Strang ziehen und die gemeinsame Arbeit als „gemeinsame Sache“ ansehen? Eine ähnliche Frage drängt sich hinsichtlich der Leistungsgerechtigkeit auf: Stellen wir uns vor, ein Arbeitnehmer bekommt wegen kontinuierlich guter Leistungen eine Gehaltserhöhung von seinem Chef. Ein Lohn für sein persönliches Engagement. Zugleich gehört ein Kollege im selben Betrieb einer Gruppe von Spezialisten an, deren Spartengewerkschaft eine kräftige Lohnerhöhung durchsetzt. Diese Gruppe von Spezialisten kann sich ihre Lohnerhöhung im wahrsten Sinne des Wortes „ersitzen“ – durch Arbeitsniederlegung. Der Begriff einer „leistungsgerechten Bezahlung“ wäre innerhalb der Belegschaft nicht mehr vermittelbar.

Ein Betrieb – ein Tarifvertrag

Spartengewerkschaften können den Unternehmen also nicht nur einen betriebswirtschaftlichen Schaden zufügen – sie beeinträchtigen auch den Zusammenhalt in den Belegschaften. Letzteres ist auf lange Sicht wesentlich gefährlicher für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Gegen den Egoismus der Spartengewerkschaften müssen Vernunft und Maß gesetzt werden. Obwohl es mir schwer fällt, trete ich hier für eine gesetzliche Regelung ein. Diese Regelung sollte sich an das geltende Recht vor dem denkwürdigen Urteil des Bundesarbeitsgerichts aus dem Jahr 2010 anlehnen. Grundsätzlich muss gelten: Ein Betrieb – ein Tarifvertrag. Die Bundesvereinigung der Arbeitgeberverbände (BDA), in der ich mich als Präsident des Verbandes der Systemgastronomie engagiere, hat bereits im vergangenen Jahr Position für eine gesetzliche Regelung bezogen. Arbeitsministerin von der Leyen greift das Thema nun auf und stimmt zurzeit eine Regelung in der Koalition ab. Hierbei ist sie nicht allein: Die SPD fordert als größte Oppositionspartei ebenfalls den Erhalt der Tarifeinheit. Die Chance ist gegeben, dass in dieses Thema nun endlich Bewegung hineinkommt.

Für mein Unternehmen bin ich froh, dass trotz einzelner Werbungsversuche anderer Gewerkschaften die NGG die Nummer eins bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist. Es mag für mich nicht immer angenehm sein, wenn der NGG-Vorsitzende Franz-Josef Möllenberg mit saftigen Lohnforderungen in die Tarifverhandlungen geht. Aber ich weiß, dass die NGG als Gewerkschaft das Wohl aller Mitarbeiter im Blickfeld hat und nicht nur eine bestimmte Gruppe. Dieser Wert der sozialen Marktwirtschaft sollte unbedingt gesichert bleiben.

Gerne möchte ich heute das Thema Gender Diversity aufgreifen. Den Anlass dazu bietet ein Treffen unserer McDonald’s German Women’s Network Gruppe letzte Woche.
Vielleicht vorab ein paar Sätze zu diesem Gremium: Die Gruppe wurde im August 2010 ins Leben gerufen, um Frauen in Führungspositionen zu fördern und qualifizierten Mitarbeiterinnen den Weg in Leitungsebenen zu ebnen. Und das Engagement brachte bereits sichtbare Ergebnisse hervor: So müssen ab einem bestimmten Level Bewerbungen von Mitarbeitern beider Geschlechter vorliegen. Außerdem hat sich der Vorstand dazu verpflichtet, die Quote von Frauen im Topmanagement kontinuierlich zu erhöhen.
Ermutigt durch diese erfolgreichen Initiativen der jüngsten Vergangenheit, trafen sich also über 100 Frauen in Führungspositionen und junge Talente bei uns im Schulungszentrum, um sich auszutauschen und zu diskutieren. Hierzu wurden auch die Männer des Leadershipteams und der Vorstand eingeladen.

Drei Vorstände sowie ein kleiner Teil der männlichen Kollegen unserer Führungsriege folgten der Einladung. Einige Frauen teilten mit, dass es immer noch Männer in ihren Abteilungen gäbe, die solche Meetings mit Argwohn betrachten. Gesamten Artikel lesen

Angeregt durch die Sendung Markencheck in der ARD am letzten Montag, ist es mir ein Anliegen, auf das Thema Personalrichtlinien in einem Franchisesystem einzugehen.

Eines ist zumindest klar, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Franchise-Nehmern und Mitarbeitern ist immer erfolgversprechender, als die bloße Kontrolle von Vorgaben. Zum anderen liegt in einem Franchisesystem die Verantwortung in der Personalpolitik auch beim Franchise-Nehmer selbst, da sie selbständige Unternehmer sind. Tarifvertrag, Betriebsverfassungsgesetz sowie eine Vielzahl von Arbeitnehmerschutzrechten geben bei uns einen einheitlichen Rahmen vor und bieten unseren rund 64.000 Mitarbeitern Sicherheit.

Zusätzlich gibt es bei uns ein so genanntes Audit-Team von 6 Mitarbeitern, die täglich in unseren Restaurants unterwegs sind und sowohl die arbeits- als auch tarifrechtliche Behandlung der Mitarbeiter vor Ort checken. Dies ist übrigens datenschutzrechtlich gar nicht so einfach, weil sie hier die Daten Dritter einsehen. Wir dürfen das auch nur zum Schutze des gesamten Systems durchführen und nachdem die Mitarbeiter im jeweiligen Restaurant vorab informiert worden sind. Die Inhalte und die Form der Durchführung werden generell vorher mit der Vertretung unserer Franchise-Nehmer im Detail besprochen. Das Ziel eines Audits soll nicht nur die „Kontrolle“ sein, sondern sich hauptsächlich unterstützend für die Personalarbeit vor Ort auswirken. Werden schwere Verstöße festgestellt, wird dies gemeldet und kann in letzter Konsequenz zum Verlust einer Lizenz führen. Auch das ist schon vorgekommen.

Durch die Personalaudits sind aber weder unsere Restaurantleiter noch unsere Franchise-Nehmer von der direkten Mitarbeiterverantwortung entbunden. Welche Themen angesprochen werden, hängt ganz davon ab, was vor Ort akut ist. In der Regel sind es weniger drastische Punkte, als zum Beispiel der ARD Markencheck nennt. Hier wurde davon gesprochen, in einem Restaurant würden Betriebsratsgründungen behindert, es herrsche ein „Regime der Angst“.

Bei McDonald’s Deutschland gibt es ca. 80 Betriebsräte. Eine Betriebsratsgründung ist für viele etwas Neues, Unbekanntes und wir haben uns in der Vergangenheit mit diesem Thema tatsächlich auch keine Lorbeeren verdient. Da kann es durchaus zu Querelen kommen. Auch hier setzen wir auf den Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit: Wir versuchen die Wogen zu glätten und durch ehrlichen Dialog eine Lösung zu finden.

Insgesamt arbeiten mittlerweile rund 64.000 Menschen bei McDonald’s Deutschland. Im Durchschnitt bleibt ein gewerblicher Mitarbeiter über 3 Jahre bei uns. Dies wäre nicht der Fall, wenn hier insgesamt ein „Regime der Angst“ herrschen würde. Und wenn ein Mitarbeiter ein Problem hat, das er nicht mit seinem Vorgesetzten klären kann, besteht die Möglichkeit für jeden, sich an die unabhängige Vertrauensstelle zu wenden. Dies haben seit 2008 regelmäßig Mitarbeiter erfolgreich in Anspruch genommen.

Es ist also die Mischung aus Verantwortung und Kooperation vor Ort, die von uns gefördert wird. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Franchise-Nehmern ist aus meiner Sicht der Knackpunkt für eine erfolgreiche Umsetzung von Personalrichtlinien im Franchise-System.

Ich bin fest der Meinung, dass wir gemeinsam mit unseren Franchise-Nehmern unsere Leistungen als Arbeitgeber in den letzten Jahren deutlich verbessert haben. Konstruktive Kritik hilft uns dabei auf dem Weg zu einem  guten Arbeitgeber. Genau dafür werde ich mich auch weiter einsetzen!

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber gerade zum Jahreswechsel passiert es mir oft, dass ich mich und das, was ich beruflich und privat tue, hinterfrage.

Vielleicht liegt es an diesem „magischen Moment“ des Jahreswechsels, vielleicht aber auch daran, dass man einfach ein bisschen mehr Zeit zum Nachdenken hat.

Dieses Mal kreisten meine Gedanken hauptsächlich um die Frage, ob und in welchem Umfang ich eigentlich meiner Verantwortung für meine Familie gerecht werde. Ein Thema, das mit Sicherheit viele Menschen vor allem in Führungspositionen immer wieder beschäftigt und von dem ich denke, dass viele von Ihnen meine Gedanken teilen werden.

Ich bin jetzt insgesamt fast 27 Jahre bei McDonald’s tätig, davon 17 Jahre in gehobenen Führungspositionen. Dadurch war und bin ich viel unterwegs und öfter auch längere Zeit nicht zu Hause.

Gerade in diesem Zusammenhang gehört natürlich das Thema Erziehung der Kinder zu einem der Kernthemen, wenn es um Verantwortung in der Familie geht. Wie Sie sicher nachempfinden können, wenn Ihnen die Situation nicht allzu fremd erscheint, hat auch bei uns der andere Elternteil, in diesem Fall also meine Frau, die Erziehung unserer beiden Töchter zu gefühlten 85% übernommen. Alles, was beispielsweise mit Disziplin, Verantwortung, Engagement oder schulischem Ehrgeiz zu tun hat, hat sie unseren Kindern beigebracht.

Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, wie oft das Privatleben hinter den „ach so wichtigen“ beruflichen Notwendigkeiten zurücksteht? Und wie oft kommt es vor, dass man die Dinge, die im Berufsleben so „wunderbar“ funktionieren, privat nicht hinkriegt?

Ich bin fest davon überzeugt, dass die aktuellen Burnout-Diskussionen, die momentan überall geführt werden, nicht nur darauf zurück zu führen sind, dass der berufliche Druck immer grösser wird, sondern dass es vielen von uns nicht gelingt, privat und beruflich der gleiche Mensch zu sein. Es besteht die Gefahr, dass dieser Spagat gerade, aber nicht nur, Führungskräfte irgendwann zerreißt. Ehrlich gesagt stand ich auch vor dieser Zerreißprobe und habe mir dazu Rat von Menschen geholt, die ich persönlich und fachlich sehr schätze. Dadurch ist mir einiges klar geworden. Zum Beispiel habe ich Dinge wie das Thema Schuldgefühle gegenüber der Familie lange Zeit kaum wahrgenommen.

Im Beruf kenne ich diese Art von Konflikt nicht. Denn hier investiere ich viel Zeit und achte peinlichst genau darauf, Nichts und Niemanden zu vernachlässigen. Deshalb kann ich hier eher unbelastet an Aufgaben heran gehen und Konfliktsituationen leichter lösen.

Warum schreibe ich diesen Beitrag?

Zum einen möchte ich jedem Leser zu bedenken geben, private Bindungen, die einem wichtig sind, nicht leichtfertig für den beruflichen Erfolg zu opfern. Eher sollte man nach Kompromissen suchen, die einem beides gelingen lassen. In diesem Sinne kann ich auch nur jedem ans Herz legen sich noch besser zu organisieren, mehr zu delegieren und mehr Freiräume für die Familie zu schaffen. Jetzt werden Sie sicher denken, leichter gesagt als getan. Aber zu lernen auch mal „nein“ zu sagen ist extrem wichtig. Ich glaube, dass das einen Mitarbeiter sogar wertvoller macht, wenn er seinem Umfeld auch mal klares Feedback dazu gibt, wenn es „genug“ ist.

Zweitens möchte ich auch an jeden Personaler appellieren, Mitarbeitern, bei denen wir merken, dass sie in einem ähnlichen Konflikt stecken, durch Anbieten von Gesprächen zu helfen. Inwiefern zukünftig vielleicht sogar konkrete Maßnahmen zur Unterstützung und Hilfe von Mitarbeitern entwickelt werden könnten ist mit Sicherheit ein Punkt, den man an einer anderen Stelle noch mal verfolgen sollte.

Und außerdem ist es nie verkehrt, von Zeit zu Zeit, sein eigenes Denken und Handeln kritisch zu betrachten und seine Schlüsse daraus zu ziehen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen allen ein erfolgreiches, aber vor allem gesundes, nachdenkliches und inspirierendes Jahr 2012!

Herzliche Grüße

Wolfgang Goebel

Das erste Jahr mit meinem Blog neigt sich dem Ende zu. Ich wünsche daher allen Lesern erholsame Weihnachtsfeiertage und einen guten Rutsch ins Neue Jahr. Bleiben Sie gesund und ich freue mich auf ein Wiedersehen in 2012!

Vor kurzem fand in einem Kölner Restaurant wieder unser Ray Kroc Tag statt. Das ist der Tag, an dem alle Verwaltungsmitarbeiter einmal pro Jahr in den Restaurants mitarbeiten, damit keiner vergisst, wo das Geld verdient wird und wie anstrengend und komplex die Arbeit ist. Dieses Jahr hatte ich das außergewöhnliche Vergnügen mit meiner eigenen Tochter zusammenzuarbeiten und mir einmal von ihr zeigen zu lassen, wie der Hase läuft. Meine Tochter absolviert gerade den praktischen Teil ihres Studiums und wir haben gemeinsam an der Kasse gearbeitet. Sie war ein prima Coach für mich, so dass kein Gast länger warten musste, obwohl es doch ziemlich gedauert hat, bis ich die Kassentechnik beherrscht habe. Nach fünf Stunden taten mir Rücken und Füße weh und mein Respekt vor dem, was unsere Mitarbeiter täglich leisten, ist nochmal deutlich gestiegen.

Aber natürlich war ich auch richtig stolz darauf, dass meine Tochter und ich gemeinsam in dem Restaurant arbeiteten, das ich fast auf den Tag genau vor 25 Jahren als stellvertretender Restaurantleiter mit eröffnet habe.

Und ich erinnere mich noch genau an die Gespräche am Frühstückstisch, als ich mit meiner Tochter über Themen wie „Berufsausbildung“ oder besser „Was mache ich nach dem Abitur“ geredet habe. Sie interessierte sich schon immer sehr für das duale Studium, das wir anbieten, und fragte mich nach meiner Meinung dazu.

Meine Antwort habe ich mir nicht leicht gemacht. Obwohl ich diese Art des Studierens bei uns sehr empfehlen kann, war ich mir auch darüber im Klaren, dass dieses Studium kein Selbstläufer ist. So wie alles bei McDonald’s. Die Belastung ist hoch und meine Tochter müsste schon sehr viel persönliches Engagement zeigen um mithalten zu können. Zudem kommt, dass noch nicht alle Studienorte halten können, was sie versprechen und noch nicht alle unserer Restaurantleiter ausreichend auf die Herausforderung und den Umgang mit den Studenten trainiert sind. Da haben wir noch viel zu tun.

Aber sollte ich ihr deshalb abraten? Die positiven Aspekte überwiegen schließlich und das Studium bietet wirklich eine gute Mischung aus Theorie und Praxis. Außerdem werden Studiengebühren übernommen und ein Ausbildungssalärs gezahlt. Von der Möglichkeit schon in ganz jungen Jahren betriebliche Verantwortung zu übernehmen mal abgesehen. In der Argumentation überwog auch für meine Tochter das Positive und seit dem 01.10.2011 ist sie nun BA-Studentin bei McDonald’s in Köln. Noch ist es zu früh für sie, ein Urteil zu fällen. Aber ich finde es schon hilfreich, das Feedback direkt nach Feierabend bei uns zu Hause zu bekommen.

Das Bewerbungsverfahren hat sie übrigens ganz alleine gestaltet, ich habe keinen Einfluss genommen. Dies fand meine Tochter gut, und ich vermute die Mitarbeiter bei uns im Hause, die sich mit dem Thema beschäftigen, fanden das auch.

Jetzt macht sie ihren Weg und ich bin sicher, sie wird ihn machen!

Gastbeitrag von meinem Kollegen Marcus Lettschulte.

Ehrlich gesagt hätte ich nie gedacht, dass ich mich in meinem Leben irgendwann für das Thema Datenschutz verantwortlich zeigen werde.

Am Anfang war es nicht mein Lieblingsthema und ich musste mich schon sehr disziplinieren hier souverän aufzutreten. Heutzutage freue ich mich auf die regelmäßigen Updates, die ich zu diesem Thema bekomme. Dies liegt im Wesentlichen an unserem professionellen Datenschutzteam mit Marcus Lettschulte, der einen Gastbeitrag für meinen Blog vorbereitet hat. Lesen Sie selbst:

Marcus Lettschulte, Datenschutzbeauftragter bei McDonald’s

„McDonald’s und Datenschutz?“ „Wir sind doch kein Online-Händler oder eine Bank mit sensiblen Kundendaten – wir verkaufen doch nur Burger und Pommes.“ „Puh, schon wieder so ein Mode-Thema, das uns nur Arbeit macht und keinen Nutzen bringt.“

Dies waren typische Reaktionen als ich Mitte 2010 zum Datenschutzbeauftragten bei McDonald’s Deutschland bestellt wurde. Wolfgang Goebel hatte mich gebeten, diese Aufgabe zusätzlich zu meiner Tätigkeit als stellvertretender Leiter der Rechtsabteilung zu übernehmen.

Warum? Natürlich wurde das Thema Datenschutz bei McDonald’s auch zuvor schon ernstgenommen und natürlich gab es auch zuvor schon einen Datenschutzbeauftragten. Aber, wie bei vielen anderen Dingen ebenso, wollten wir uns auch hier an dem Motto messen lassen: Nichts, was man nicht noch besser machen kann – oder heutzutage sogar besser machen muss. Die Welt hat sich (vor allem technisch) radikal geändert seit Inkrafttreten des guten alten Bundesdatenschutzgesetzes in den 70er Jahren. Egal, ob man es nun Verunsicherung oder einfach nur Sensibilisierung nennen möchte, jedenfalls hat der Datenschutz auch in der öffentlichen Aufmerksamkeit einen völlig anderen Stellenwert als noch vor wenigen Jahren. Mit nahezu atemberaubender Geschwindigkeit haben sich neue Mediengewohnheiten entwickelt. Das (sog.) Social Web ist hier sicherlich derzeit das aktuellste und am heißesten diskutierte Thema – würde es sich bei den Mitgliedern um Einwohner handeln, wäre Facebook das drittgrößte Land der Erde. Dies bringt natürlich auch datenschutzrechtliche Herausforderungen mit sich. Die aktuelle Diskussion um den „Facebook Like-Button“ ist dabei nur ein Beispiel unter vielen. Es ist allerdings richtig und wichtig, dass diese Diskussionen geführt werden, da den Usern nur so deutlich vor Augen geführt werden kann, was sich hinter der einen oder anderen Funktionalität möglicherweise tatsächlich verbirgt. Nämlich erst dann, wenn ein User aktiv weiß, was wirklich passiert, kann er für sich entscheiden, ob er die Angebote trotzdem weiter wahrnehmen möchte oder nicht. Wie er sich dann entscheidet, ist individuelle Geschmackssache und Ausdruck der Selbstbestimmung; wichtig ist nur, dass es immer eine bewusste, aufgeklärte und freiwillige Entscheidung ist – und es liegt an den Unternehmen, hierfür eine transparente und absolut ehrliche Entscheidungsgrundlage zu schaffen.

Ehrlichkeit und Authentizität gehören bei McDonald’s zu den unabdingbaren Grundpfeilern – trotzdem war es eine besondere Herausforderung, eine „echte“ und nachhaltige Akzeptanz für das Thema Datenschutz zu schaffen. Anders als bei Optimierungen in der Küche, schönen neuen Restaurantdesgins oder attraktiven neuen Marketing-Promotions, erschien das Thema Datenschutz vielen zunächst eher „uncool“.

Nachdem ich eine junge Syndikusanwältin in Vollzeit für die Unterstützung im Bereich Datenschutz gewinnen konnte, starteten wir gemeinsam mit der Arbeit oder, wie man heute so schön sagt, dem „Relaunch“. Selbstverständlich gibt es auch bei McDonald’s zahlreiche Datenschutz-Themen. Im Mittelpunkt stehen hier sicherlich zunächst die persönlichen Daten unserer Mitarbeiter. Aber auch mit den Daten unserer Gäste muss transparent, korrekt und verantwortungsvoll umgegangen werden. Als Beispiele seien hier nur die vermehrte Akzeptanz bargeldloser Zahlungsmittel oder unser „Junior Club“ genannt, immerhin einer der größten Clubs dieser Art in Europa. Für sämtliche dieser Bereiche konnten wir Wolfgang Goebel relativ rasch bestätigen, dass alles im „grünen Bereich“ ist.

Als großer Franchise-Geber hatten wir von Anfang an auch unsere Franchise-Nehmer, die ihre Restaurants ja als selbständige Unternehmer betreiben, im Auge. Ein echter Verkaufsschlager war hier ein völlig neues Schulungskonzept („My Datenschutzbeauftragter“), das wir individuell für das McDonald‘s System „erfunden“ haben. In diesen Schulungen werden qualifizierte Mitarbeiter von Franchise-Nehmern zu deren internen Datenschutzbeauftragten ausgebildet. Wir haben bei der Entwicklung dieses Konzeptes streng darauf geachtet, dass die Inhalte pragmatisch und in der Praxis unmittelbar verwertbar sind. Ohne einen solchen Pragmatismus wird es in der Realität nämlich nie gelingen, einen wirksamen Datenschutz auch wirklich in die Fläche und an den Mann zu bringen. Komplexe Lösungen mögen akademisch zwar manchmal wertvoller sein, leiden aber oft darunter, dass sie im wirklichen Leben von niemandem vernünftig berücksichtigt werden (können).

Mehr (Überzeugungs-)Arbeit hatten wir dagegen beim Thema „Videoüberwachung“ zu leisten. Auch wenn nur einige unserer Restaurants überhaupt Videoanlagen einsetzen (um die Sicherheit der Mitarbeiter zu gewährleisten), so haben wir doch Anlass gesehen, unsere Spielregeln für den Einsatz von Videotechnik zu aktualisieren und hier und da auch enger als bisher zu fassen. Dies hat nicht nur Stürme der Begeisterung hervorgerufen. Meine Kollegin und ich haben deshalb viele Tage und Stunden damit verbracht, in Präsentationen und vor allem Einzelgesprächen Werbung für die neue „Video-Policy“ zu machen.

Von Beginn an war die größte Herausforderung für uns, ein Problembewusstsein und eine innere Akzeptanz für das Thema Datenschutz zu schaffen – sowohl bei unseren eigenen Mitarbeitern als auch bei unseren Franchise-Nehmern. Datenschutz kann nur aus Überzeugung gelebt werden – alles andere ist ein Lippenbekenntnis, das sich früher oder später auch als solches entpuppen wird. Genau dieses „Sich-in-die-Tasche-lügen“ wollten Wolfgang Goebel und ich uns aber nie erlauben. Ja, es braucht eine gewisse Geduld. Nein, es gelingt nicht immer auf Anhieb. Aber am Ende des Tages sind wir doch ein wenig stolz darauf, dass wir glauben, viele Leute tatsächlich davon überzeugt zu haben, dass Datenschutz kein Störfaktor für einen erfolgreichen Restaurantbetrieb ist. Im Gegenteil; der verantwortungsvolle Umgang mit persönlichen Daten wird mehr und mehr zu einem Wettbewerbsfaktor. Gäste und Kunden werden sich zukünftig verstärkt diejenigen Unternehmen heraussuchen, denen sie vertrauen. Und zum Vertrauen gehört bei McDonald’s neben exzellenten Speisen und Getränken eben auch ein transparenter und ehrlicher Umgang mit persönlichen Daten.

Und sobald man dies begriffen hat, wird der vermeintlich unattraktive Datenschutz plötzlich sexy.

Heute möchte ich Ihnen einen Gastbeitrag von Prof. Dr. Quenzler zum Thema „Trends und Entwicklungen im HR-Bereich“ vorstellen.

Prof. Dr. Quenzler und ich haben uns letztes Jahr bei der Verleihung des Trendence Awards (Award für den besten Image-Wandel) kennengelernt. Seither stehen wir in regelmäßigem Kontakt und er gibt uns wertvolle Anregungen für unser Personalmarketing. Letzte Woche traf ich ihn bei unserem HR-Strategiemeeting in Erfurt wieder, wo er einen weiteren Vortrag zum Thema „Personalmarketing 2.0“ hielt.

In diesem Sinne bedanke ich mich herzlich bei Prof. Dr. Quenzler und wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen:

Die Welt wird komplexer, die Menschen weniger und älter, die Bedeutung von Werten und Sinn nimmt zu, die Technologisierung ebenfalls und gleichzeitig die Sehnsucht nach Halt, Familie und einem gesunden, langen Leben. So lassen sich vereinfacht  zusammengefasst und völlig unwissenschaftlich einige Herausforderungen in Zukunft beschreiben. Um einen möglichst tiefen Blick in die Glaskugel zu wagen, müssen folgende Fragen gestellt werden:

Wohin geht die Reise im HR-Management?

Welche Trends und Tendenzen werden in den nächsten Jahren die Entwicklungen im HR-Marketing bestimmen? Ohne spekulativ zu sein, ist eines klar: der demographische Wandel, insbesondere der Fachkräftemangel sind die Themen, denen sich Unternehmen stellen müssen. Einen ersten Eindruck gewinnt man durch das „Praxispapier 4/2009 der DGFP: Trends im Personalmanagement“.

Ein weiterer Trend sind aber auch die veränderten Kommunikations- und Informationsgewohnheiten, Wertvorstellungen der Generation Y, die zum Teil mit denen der Generation X und den Baby Boomers diametral auseinandergehen. Trotz aller Technologisierung und Nüchternheit wird von der Generation Y dennoch sehr viel Wert auf die Vermittlung von Werten und Sinn auch in Form einer anspruchsvollen Tätigkeit, bei der die individuellen Talente eingebracht werden können, gelegt.

Deutlich wird sich in den nächsten Jahren der Kampf um die Talente verschärfen und Führungskräfte sind künftig mit neuen Herausforderungen, wie Teamstrukturen, dem sich wandelnden Bild vom klassischen „Vorgesetzten“ hin zur virtuell agierenden Führungskraft, Tablet PC´s und Smartphones, Mitarbeitermotivation, multikulturellen Teams, Flexibilität unter Führungskräften und den hohen Ansprüchen von Talenten, konfrontiert.

Außerdem müssen sie sich die Frage stellen, ob Führungskräfte tatsächlich echte Markenbotschafter und Träger der EVP sind, damit sich in Zukunft nicht der Spruch bewahrheitet, man kommt wegen der (Arbeitgeber) Marke und geht später wegen der Führungskraft. Das bedeutet aber auch, dass (zukünftige) Führungskräfte intensiv und nach den Vorstellungen und Werten der jeweiligen Unternehmen geschult und ausgebildet werden müssen. Kurz gesagt: Der Druck auf die Mitarbeiter wird wachsen.

Generell werden es die Absolventen in Zukunft leichter haben, den Berufseinstieg zu schaffen. Das Problem ergibt sich erst „when you’re in“. Bei Unzufriedenheit ist ein Wechsel vorprogrammiert. Unternehmen müssen gewaltige Anstrengungen unternehmen, Mitarbeiter zu binden, ein authentisches Employer Brand aufzubauen und ein individuelles aber auch vorausschauendes Talent Management zu implementieren.

Im Folgenden gebe ich einen Ausblick auf Entwicklungen, die die Recruiting-Aktivitäten der Unternehmen in Zukunft bestimmen werden.

Social Networks

Die Nutzung der Social Networks hat in den letzten vier Jahren exorbitant zugenommen und viele Unternehmen nutzen sie als Personalmarketinginstrument, denn die Attraktivität der Sozialen Netzwerke zeichnet vor allem ein wichtiger Punkt aus: die Interaktion, die gerade für die Generation Y bedeutend ist. Noch nie zuvor konnte ein Interessent so nahe an ein Unternehmen herantreten und eine „persönliche Beziehung“ aufbauen. Dabei spielt der persönliche Kontakt zu wirklichen Mitarbeitern eine große Rolle. Antworten in Echtzeit sind ein Pluspunkt bei der Arbeitgeberattraktivität, denn es herrscht Klarheit über die Güte der gesendeten Beiträge und der Interessent fühlt sich wertgeschätzt.

Karrierewebsite

Die Bedeutung der Karrierewebsite nimmt beständig zu, da es bei Talenten das Aushängeschild für Unternehmen ist. Dies haben mittlerweile viele Unternehmen erkannt, und gestalten die Karrierewebsite ansprechend. Hier muss sich das Corporate Design des Unternehmens widerspiegeln. Die Studie „Top Karrierewebsites 2011“ von potentialpark zeigt, welche Unternehmen es schaffen, die Zielgruppen so anzusprechen, dass diese auch auf der Seite verweilen. Auf der Suche nach authentischen Informationen wünschen sich viele Kandidaten einen Einblick in die Unternehmenskultur und –philosophie. Außerdem legen die Bewerber von morgen wieder mehr Wert auf den sozialen Aspekt. Präsentiert sich ein Unternehmen entsprechend, wird es attraktiv und dadurch interessant.

Candidate Experience

Die perfekte Gestaltung der Karrierewebsite wird beim ersten Klick auf den „Stellenmarkt-Button“ oft durch eine graue Datenbank-Ästhetik und automatisierte Korrespondenz abgelöst. Auch beim Übergang zum persönlichen Kontakt wird unterschätzt, dass Employer Branding nicht mit der Bewerbung endet: Karrierewebsites nutzen eine frische Sprache und die mittlerweile üblichen Testimonials zeigen originelle Beispielmitarbeiter in lockerer Kleidung. Wenn dem so ist, sollte dies auch in der Realität so aussehen und das darf auch bei der Gestaltung und Verhandlung der Arbeitsverträge nicht vergessen werde. Möchten Unternehmen einen perfekten Prozess als Wettbewerbsvorteil etablieren, so müssen Sie zunächst die beteiligten Einheiten an einen Tisch holen, denn meist sind unterschiedliche Verantwortliche für Personalmarketing, Online-Bewerbung und Personalauswahl zuständig. Brüche im Prozess sind daher ein Abbild der Organisation. Aus Bewerbersicht handelt es sich aber um einen Prozess bei einem Unternehmen – organisatorische Brüche sind aus dieser Perspektive wenig nachvollziehbar.

Egal wie gut ein Unternehmen im Personalmarketing ist – das Bild vom Arbeitgeber wird geprägt von der gesamten Candidate Experience, von der

Talent Relationship Management (TRM)

Das notwendige Bindeglied zwischen Hochschulmarketing und Bewerbermanagement stellt das so genannte ‚Talent Relationship Management’ (TRM) dar, das für ausgewählte Zielgruppen sowohl eine wirksame Ansprache, als auch die notwendige Nähe zu den Kandidaten gewährleistet. Dabei ist das Ziel von TRM einerseits eine Sicherung der Versorgung der Fachbereiche mit geeigneten Kandidaten aus kritischen Segmenten, andererseits die Verbesserung (bzw. Sicherung) der Fluktuation durch Bindungsmaßnahmen von Mitarbeitern mit entsprechenden Qualifikationen.

Talente können dabei Schüler, Studenten, Absolventen, Professionals sowie auch ehemalige Mitarbeiter des Unternehmens sein. Aber gerade die Zielgruppe der Professionals stellt eine Herausforderung bei der Rekrutierung dar. Denn interessierte, wechselwillige Bewerber zu erreichen ist bislang hauptsächlich über Personalberater möglich. TRM zielt dabei auf das Potenzial von den zwei Dritteln der Arbeitnehmer, die als passiv suchend klassifiziert werden können.

Des Weiteren soll über den Aufbau von Talent-Pools die Auswahl und Qualität der Stellenbesetzungen gesteigert werden. Über die Einsteuerung von Kandidaten in einen Talent-Pool wird der Kontakt durch Marketingmaßnahmen, wie Newsletter, persönliche Kontaktaufnahme, Geschäftsberichte, etc. gehalten, auch wenn erstmals keine Zusage erteilt werden konnte. Auf diese Weise kann ein Portfolio an interessierten Kandidaten aufgebaut, und bei Bedarf schneller und einfacher rekrutiert werden.

Zentrales Element der TRM Philosophie ist Betrachtung des Talents als Kunde des Unternehmens, zu dem unabhängig vom Lebenszyklus eine Beziehung gepflegt wird.

Demografiemanagement

Als der essentielle Bestandteil des Demografiemanagements wird in der Literatur das Gesundheitsmanagement genannt. Ziel dabei ist es, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern, in physischer und psychischer Hinsicht. Der Fokus des Gesundheitsmanagement liegt auf der Analyse der aktuellen Altersstruktur und aufgrund der Ergebnisse wird dann ein wirksames Aufgabenpaket für die kommenden Jahre abgeleitet. Somit steht die altersgerechte Planung und Gestaltung im Vordergrund. Zentrale Elemente des Gesundheitsmanagements sind Bildung und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Diese müssen unternehmensindividuell durchgeführt werden.

Quellen: Treier Michael, Uhle Thorsten: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen, Springer-Verlag GmbH, Berlin-Heidelberg, 2011.